La construction lean : quand le retour au bon sens fait ses preuves (Part 1/3)


La construction lean : quand le retour au bon sens fait ses preuves (Part 1/3)

La construction lean : quand le retour au bon sens fait ses preuves (Part 1/3)

‘’LA SIMPLICITÉ EST LA SOPHISTICATION SUPRÊME’’  – LEORARD DE VINCI

La construction lean en est une preuve, il s’agit d’une simplicité qui n’est pas un but dans l’art de construire, mais on y arrive malgré soi en s’approchant du sens réel des choses (le sens ingénieux en nous qui trouve des solutions innovantes et appropriées à chaque situation sur terrain).

LEAN EST SIMPLE MAIS PAS SIMPLICITÉ !

En effet, bien qu’il soit un processus simple, l’approche lean n’est pas facile et surtout pas donné à tout le monde :

D’après le professeur Zoubeir LAFHAJ : ‘’le LEAN est une philosophie de vie en quelque sorte, qui nécessite un réarrangement complet de votre bagage mental, et s’articule principalement sur la COLLABORATION et dire les choses si jamais il y a un problème, mais il faut faire attention !  L’objectif ici n’est pas de chercher un coupable mais plutôt de trouver une solution et s’améliorer pour le process’’.

Une fois assimilée, la manière dont on effectue le travail sur chantier sera différente, ça va changer comment vous voyez les choses et vous allez vous demandez pourquoi nous ne l’avons pas toujours fait de cette façon ?!

Voyons voir les origines de la Construction lean : ce concept importé et « adapté » au BTP

Dès l’aube de l’industrialisation, Les philosophies de production ont perpétuellement évolué : Le premier modèle du genre est le Ford Production System (FPS), conceptualisé par Henry Ford dans « Today and tomorrow » en 1927. La société Toyoda (plus tard Toyota) est fondée au Japon en 1937. Les deux cousins Kiichiro et Eiji ont posé les bases du Toyota Production System (TPS) avec Taïchi Ohno ; parmi ces bases se trouve la démarche Juste à Temps (JIT) avec pour objectif final l’élimination des gaspillages. En 1973, la première crise pétrolière met en valeur le système de production japonais, entraînant la publication d’articles de recherche et de livres sur le sujet.

Le terme Lean est utilisé la première fois en 1988 par Krafeik pour décrire le système de production utilisé par Toyota. En 1990, « The machine that changed the world » (Womack, Jones & Roos) est publié et décrit le Lean Production de manière détaillée, suivi par le « Lean Thinking » (Womack & Jones, 1994). Cet ouvrage donne des pistes pour appliquer le Lean au niveau des entreprises.
‘’Il faut remonter à la source des problèmes plutôt que ne traiter que les symptômes’’ : c’est sur ce principe (assez simple !) que la philosophie Lean s’est basée.

En effet, le Lean Management est une philosophie de travail qui vise à améliorer l’organisation et l’efficacité en limitant les gaspillages (pertes de temps principalement) par la mise en place d’automatismes simples et de bon sens. Il peut s’appliquer à un projet de construction en mettant en place au sein de l’entreprise une culture prônant la collaboration, la responsabilisation et l’implication des travailleurs avec l’appui du management. Visant ainsi à améliorer continuellement le fonctionnement de l’entreprise et à maximaliser la valeur pour le client.  

De quels gaspillages parle-t-on ?

Taïchi Ohno, à l’origine du courant de pensée de Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
« Muda » (tâche sans valeur ajoutée), « Muri » (tâche excessive, impossible) et « Mura » (irrégularités).

Dans le domaine du BTP, des études ont révélé qu’entre 25 et 50 % des coûts de construction sont imputables au gaspillage et à l’inefficacité dans l’emploi des ressources humaines et matérielles. Tel que :

  • Les attentes : elles peuvent provenir d’étapes mal synchronisées, de temps de changement de série trop long, ou d’une indisponibilité du matériel (attendre que les autres finissent leur travail avec la grue ou autres machines), matériaux et informations.
  • Déplacements inutiles des ouvriers sur le chantier : les allers-retours qu’un ouvrier fait pour aller chercher les outils indispensables à la réalisation d’une tâche sont typiquement des mouvements inutiles. Ce problème est causé principalement par une organisation défaillante du chantier.
  • Mauvaise qualité résultant d’erreurs d’exécution : on parle ici des défauts qui nécessitent une retouche, une mise au rebut d’un ouvrage élémentaire du projet (travaux non réceptionnés, non-respect des tolérances, etc.) ou de manière plus générale une insatisfaction du client. L’entreprise perd ainsi de l’argent et du temps, et le plus important sa crédibilité. 
  • Problèmes de surstockage : Ce gaspillage engendre une immobilisation du capital dans le cas où l’entreprise dispose d’un Park important de matériels ou d’un surcoût de location dans le cas échéant. Il s’agit d’un problème qui peut être considérer comme étant un frein à l’accomplissement de la démarche JIT (Just In Time).
  • Problèmes de transport des matériaux : plusieurs entreprises de construction voient leurs chaînes d’approvisionnement perdre coordination et efficacité, augmentant ainsi leurs frais d’exploitation.
  • Surproduction : telle que la réalisation de travaux supplémentaires sans approbation du client, ou un nombre élevé de réunions et rapports.
  • Surqualité : Un processus trop complexe, mettant en œuvre trop de matière, de qualité, ou d’information par rapport au prix d’exécution des travaux, est considéré comme sur‐processing. Les traitements inutiles sont ceux n’ajoutant pas de valeur : par exemple, l’excès de réunions, fréquence des contrôles trop élevée, ou des tableaux de bords avec trop d’indicateurs.
  • La mauvaise gestion des compétences : Ici, la perte en créativité et en esprit d’équipe est conséquente. Il découle d’un manque de formation, de reconnaissance et d’un management trop rigide et autoritaire. L’entreprise perd alors en créativité et en esprit d’équipe.

LEAN et COVID-19 – (ou crises économiques d’une manière générale, guerre entre la Russie & Ukraine…etc) : quels SOLUTIONS ?

Dans son livre LA REVOLUTION DE LA CONSTRUCTION LEAN, professeur LAFHAJ a inventé et rajouté un nouveau type de gaspillage : la crise, et à ce propos, il clarifie que : « il ne faut pas gaspiller une crise !, c’est forcément révélateur de quelque chose que vous pouvez améliorer en continu. De cette manière, vous intégrez dans votre ADN l’arrivée des crises sans aucun problème… Les Japonais ont des crises régulièrement (seisme, etc.) mais ils essaient toujours de repenser leur manière de faire avec un esprit optimiste ‘’

Une chose est sûre ! Il est quasiment impossible d’éliminer tous les gaspillages de votre processus de travail. Certains d’entre eux sont nécessaires :

À titre d’exemple, tester une technologie BIM pour la réalisation de vos travaux n’est pas une activité pour laquelle vos clients souhaitent payer (surtout qu’il y en a encore des personnes restreintes quant à l’utilisation des nouvelles technologies dans un domaine classique tel que le BTP). Toutefois, sans elle, vous pourriez proposer un produit de mauvaise qualité avec des retards, problèmes sur chantier (clashs) non prévus ! ce qui aura un impact négatif sur vos performances.

Il y a par conséquent deux principaux types de gaspillages :

  • Gaspillage nécessaire : activités n’ajoutant aucune valeur (pour le client), mais qui sont nécessaires pour assurer la qualité du produit. De telles activités peuvent être les tests de logiciels, la planification, les rapports, etc.
  • Pur gaspillage : activités n’ajoutant aucune valeur et inutiles. Tout ce qui peut être immédiatement supprimé du processus. Toute forme d’attente peut être considérée comme du pur gaspillage.

Rédigé par Fayçal KHARSSOUSS, Ing. Génie Civil, sous l’encadrement du Pr. Zoubeir LAFHAJ

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